11月27-28日，被誉为“年度科技与商业风向标”的36氪WISE2025商业之王大会，在北京798艺术区传导空间落地。
今年的WISE不再是一场传统意义上的行业峰会，而是一次以“科技爽文短剧”为载体的沉浸式体验。从AI重塑硬件边界，到具身智能叩响真实世界的大门；从出海浪潮中的品牌全球化，到传统行业装上“赛博义肢”——我们还原的不仅是趋势，更是在捕捉在无数次商业实践中磨炼出的真知。
我们将在接下来的内容中，逐帧拆解这些“爽剧”背后的真实逻辑，一起看尽2025年商业的“风景独好”。
大朋友：\"硬核突围 中国硬件的全球时刻与未来想象\"
以下为对话内容，经36氪整理编辑：
冯大刚：JK（刘靖康），是我的好朋友，我自己对他的评价，他不仅是一个一千多亿市值公司的老板，他其实还引领了一个时代的潮流，我先跟大家讲一下为什么我们会请靖康来做我们的开场嘉宾。事实上，我们每一年都会做这样一个对话，我们都会请一个我们觉得能代表这一年商业趋势、商业主流的这样一个人，而靖康就是在我心目中能够代表2025年商业趋势的人。
为什么我会这样说？我想跟大家分享，在今年6月份的时候，我们在杭州开会，那天我记得是影石上市的日子，我记得早上10点多的时候，所有的投资人、创业者都沸腾了，因为当时我们看到市值出来以后，超了3倍、4倍，大概700多亿，那一刻所有人都非常兴奋，当然很多人是投资了影石，他们赚了很多钱，他们觉得很高兴，但是还有很多人没有投，他们也非常高兴，是因为他们觉得中国的创投行业终于有了重新复苏的机会。
我想跟各位说，尤其是做创业投资的人，你们都知道过去几年发生了什么东西，我想中国的产业蛰伏太久，中国的创投行业一直在蛰伏，中国的创业投资人、中国的产业、中国的品牌、中国年轻人都在蛰伏，蛰伏了好几年。就在那一刻，我觉得大家找到了一个出口，大家觉得你看影石能做出这样漂亮的事情，我们也可以，那一刻所有人都长舒了一口气的感觉。所以我觉得从这个意义上说，我们所有人可能要感谢JK，所以JK谢谢你！
如果影石可以有一千亿的市值，影石是一个大概10亿利润的公司，那么我们可以去问，那其他的人会有多少？比如说追觅会有多少？拓竹会有多少？有非常非常多的公司都可以像影石一样获得巨大的成功，所以我们其实可以清楚地看到，我们迎来了一个新的时代，这个时代至少对消费电子、智能硬件来说是一个非常清晰的黄金时代。我想问JK的第一个问题，就是你觉得这样一个黄金时代，为什么是今天？为什么是中国？
刘靖康：我们今天看到很多很不错的公司，就像冯总提到的像拓竹也好，韶音、安克，还有我们的竞争对手大疆，这些公司也都不是最近几年成立的，其实大家都发展了可能十年，甚至十几年这么长的一个历史，在我看来，它们有几个共同拥有的关键因素，其实不只是公司，我们看到非常多智能硬件行业里面的公司都过得非常不错，我们看到有一些共同的因素。一个我们常说的是中国的供应链，就是在珠三角、长三角，由于手机产业本身的发展，使得很多的器件成本得以降低，很多新工艺得以被开发、得以被大规模的应用，然后成本降低，应用到其他行业，就例如说我们产品面临一些表面处理，其实很多工艺就是由手机行业带过来的。
这个供应链的优势其实还有一个常会被人忽略的优势，就是人才供应链，我们国家有这么长的义务教育，以及开设了那么多大学，其实我们培养了非常多的工程师，我们可以说大概数千万的工程师在各行各业里面，这是一个非常庞大的数字，这也是在全世界范围内绝无仅有的一个数字。
后面还有一个非常关键的共同因素的变化，是整个营销方式的变化，例如今天我们看到了很多智能硬件公司，他们还有一个共同的业务特点，很多人做的都是出海或者说全球化，以前为什么没有那么多的中国公司，今天多了很多，跟营销方式的变化有很大的关系。例如说在2010年到2015年这一段来讲，Youtube的红人，或者我们今天讲的KOL，或者Instagram推广产品的潮流，或者说这样的流量，就是在快速的上涨，很多消费者他们会相信网上看到的这些Youtube他们对产品的测评，进而增加了对一个品牌跟产品的了解跟信任来选择这样的产品，这是一个非常重要的关键推动因素。因为以前的话，你想把产品卖到海外，你得做传统的广告，例如电视广告等等很多东西，它是非常分散，效率也非常低，今天网红或者Youtube它是一个非常重要的公约数。
2020到2025这一段的话，它也是跟网上营销有很大关系，但是它又有很大的不同，它不同的地方就是它的碎片化，我们看到像抖音、TikTok，包括我们看到很多信息流广告，碎片化广告最大的点就是它的信息可以切得非常散，是内容找人，不是人去找内容，所以当你在网上，在TikTok上看到一个商品，比如说你把视频看完，你看完了几个这样的视频，你会不断收到跟这个商品跟这个品牌相关的信息，然后加强了种草。
但是做智能硬件来讲，从整个产品定义到它的研发方法，到它的市场营销，其实很多公司的很多方法都是非常类似的，一个非常重要的特点，就是在很多行业里面，譬如说像10年前我跟冯总刚认识的时候，我们叫移动互联网，大家手机做APP，可能每个APP的业务形态、商业模式是非常不一样的。但其实今天做智能硬件的很多公司的商业模式、产品定义、研发的开发方法，就是我们说IPD的流程、GTM的流程、IPMS的流程，其实很多东西大家都是非常相似的，就是内部流程跟方法。而且我们可以称之为这个行业里面成功的公约数的方法比较多一些，所以这也是个非常重要的要素，使得这些行业有集体的爆发式的很多新的公司会出来。
综上的话，这些要素共同促成了智能硬件这些公司在过去十年走得都相对比较快一点。
冯大刚：好的，其实我跟JK认识有10年了，10年以前我在经纬创投做投资，当时看了大概有两千多个智能硬件的项目，我自己投了大概十几个，其实可以跟各位分享一下，我们十年以前投的智能硬件项目，到今天成功的有几个呢？一个都没有，所以某种意义上来说，我觉得当时确实是一个都不太可能成功的。但是今天环境发生了巨大的变化，就像靖康说的一样，今天供应链的变化、科技的变化、出海或者叫市场的变化、营销方式的变化，所有这些东西，包括AI的加持，所有这些东西构成了我们今天所谓的黄金时代，这个黄金时代我觉得会比过去来得确定性非常高，它一定是在中国、一定会在今天。
我们进入第二个问题，我们看到今天整个行业中有一个重要的话题就是多元化或者说竞争，今天非常多的公司开始做多元化，大疆开始做影石过去擅长的影像产品，影石也开始做大疆过去擅长的无人机产品，追觅过去是做扫地机器人的，现在它开始做手机，甚至还开始造车。所以我想问靖康，你怎样看待这样一个多元化？是你们这些核心的玩家掌握了一套万能的方法论，以至于你们做什么都可以？还是说今天这个行业对你们来说门槛并不高？你怎么看待这个行业到底真正的竞争壁垒，这个门槛到底是什么？以及你怎么看待什么是一个好的多元化？
刘靖康：这么说吧，其实当一个公司业绩取得一定成绩之后，向其他领域去扩展，这是一个非常常规的行为，您刚刚提到的例子，其实在以前互联网公司，尤其是大的互联网公司，这个事情就更常见一点。但是在智能硬件行业它还是有一个非常重要的因素，就是我刚刚讲的，我们今天要做成一个产品，譬如说我们今天做相机，如果你让我们今天去做耳机，虽然我没有任何音频层面的know how，但是影石本身去做产品定义、挖掘需求的方法，然后整个产品从产品定义到研发交付、质量检测的这些方法，到它的集成式营销等等，很多这些方法其实是可以复用到很多品类的，如果我们真的花很多时间去研究的话，是有概率可以做出一个不错的产品出来。所以很多公司的方法有很多相似之处。
但是这里面的话，不同品类对于能力深度的要求很显然是不一样的，我们不得不提大疆，大疆做相机，它把它积攒的很多能力，去掉一些大部分不需要的，再把少部分补上，它可能就可以做出各种类型的相机，因为它之前就在做各种各样的相机，包括在飞机上面的相机。但是作为我们公司做无人机它是一种能力的升维，就是我们得补足非常多新的能力，我们才有机会做成无人机，所以我们不得不花5年时间去积累无人机所需要的各种各样的能力。那对于追觅做无人车也好，还是手机也好，我相信这也是一种能力升维的一种业务选择。
我认为在智能硬件行业，能力栈越宽、越深的公司，它下来可以做降维的事情，但是反过来不行，所以我觉得从公司生存跟发展的角度来看，需要有意识的去，其实很多公司选择做这个业务，不仅是觉得这个东西挣钱，它非常重要的起心动念是通过这些业务去牵引自己公司能力栈的变宽以及一些重要能力的变深，因为你掌握了这些东西，当然有些公司你什么钱都想赚，你就可以做很多东西，像安克。但是对于有些公司来讲，对我们来讲的话，可能在极端情况下，如果我们今天不做影像生意了，我们可以去做一个其他的东西，还能够勉强的活下去，它也是一种保底的选择。
当然了，主流的选择是什么呢？虽然说我们做很多品类，但是可以看到我们有个相对专注的方向，就是我们今天做运动相机还是做无人机，还是做视频会议，我们都是有相对专注的方向，就是围绕着影像大的赛道去做，这样的好处是什么呢？就是我的能力在不断拓展，相比我做无人机、相比我做相机多了很多能力，但是我的客群是相似的、我的营销方法是相似的、我的供应链是相似的，它有很多东西是复用的，在这个过程中，我还长出了新的能力，所以它整体来讲增强了一个公司在一个领域里面的生存能力。
所以说我们在行业跨界看似很容易，但是要做好其实很难，比如以全景相机为例，可能在大疆之前有很多挑战者，其实也没有哪个可以把东西做得还不错的。同样，之前挑战大疆做无人机的公司也很多，但基本上很多公司都黄了，非常少数的像我们，做出来的东西还不错，它背后其实需要一个公司对一个方向有强烈执着的信念，就看似好像我可以做出一个东西，但你要把它做好需要有非常长的时间去做这个事情。
那什么东西可以支撑一个公司在这个相对专注的方向去持续投入、去拓展能力边界、去做出更复杂能力升维的品类呢？一般来讲就是两个起心动念，一个是说我想解决别人没解决的用户问题，譬如说我们做全景无人机，那是大疆本身长期以来没有解决的问题，我们特别想解决掉这些问题。另外一个就是如果我们公司能够做出很好的无人机产品，那么我们公司的综合能力也比我们做不出来要强很多，抗打击性也要大很多，我们5年前大概也是这么想的，当我们把无人机做好的时候，我们公司就跟5年前的能力栈就不可同日而语。可以说今天大疆依然比我们大很多倍，但是今天大疆如果想消灭我们，难度是远远大于相比5年前消灭我们的难度。
冯大刚：说得非常好，我们有能力才能有多元化，但多元化很大程度上也是为了能力的增长。在昨天半夜我们影石的无人机做了官宣，大概什么时候会上市？
刘靖康：我们下周四就会正式上市和发售。
冯大刚：能不能预测一下市场？
刘靖康：这取决于大疆发起多猛烈的进攻节奏。
冯大刚：好，36氪slogan叫做让一部分人先看到未来。我们是一群对未来非常痴迷的人，其实我想问JK，我想知道你看到的未来是什么样的？大家知道JK非常年轻，我想知道你看到的未来是什么样子？尤其在这样一个激烈竞争，大家所有人都在扩张，如果大家坚持这样的激烈竞争和扩张，5年以后这个行业会变成什么样子？我是说消费电子行业乃至中国整个行业。
刘靖康：我是这么想的，首先要看品类跟需求，虽然都叫智能硬件，但是其实很多品类它其实有很大差别，我们以需求的收敛程度为例去做一个切分点，例如说有一些类型的品类，它的需求是高度收敛的，就例如我们说做洗衣机跟扫地机，扫地机的需求是比如说它能不能扫干净？扫干净的前提下它能不能扫得很安静？扫得干净和安静的情况下，它能不能扫得很快？大概核心需求就是这么三个。还有几个，就是我不用自己动手去清洁，如果再加一个的话，就是它很稳定，不会坏，可以长期不用维护，核心需求大概是这些吧。
你发现这些需求所有维度都是收敛，很容易大家就做到一个同质化的水平，今天大家技术方案差别比较大，的确看到了水平高低。但从长期来看，它的需求评价方式是收敛的，最后可能大家供应链也是共享的，人才的话也是流动共享的，所以很有可能这个品类它就会走到一个大家高度相似、高度同质化，不是说大家赚不了钱，而是说大家很难靠产品的功能跟性能去建立特意化品牌的属性或者说记忆，所以这是一种类型的，就是效率类型的、工具类型的产品。
影像产品的话，包括我们看到像拓竹，有一些类型的品类的话，它是服务于创造的，就譬如说我们的产品是拍各种各样的影像，它在不同的场景下，客户的需求差异是很大的，譬如说你想拍好宝宝跟拍好自拍，其实你需要的镜头、传感器、算法，我们说美颜算法也好，还是你相机的形态也好，其实都有很大的差异。所以这种需求它是非常分散、非常不标准化，然后非常依赖于审美，还跟每个时代的一些特效都有关系，每个周期的特效都有关系，所以这种需求的话就比较个性、比较分散，它就比较容易去造出一些品牌特有的审美跟记忆。
说起来复杂，但是我想概述一下，就是很多公司都会扩容，需求偏收敛型的就会有很多公司都会做，一个公司下面可能有好多个这样的业务，所以我认为行业会出现很多这种综合性的巨头，你看今天做扫地机的公司的话，他们一定会把什么洗衣机、小家电等等的东西都会做，大家买海尔的还是买小米，就是说你不会因为某一个品类，就是说这个公司它是好几个品类都不错。
另外一种，就是非常垂直的，你会觉得它有专业性，有些品牌的话，像徕卡，你会觉得它的颜色是很独特的，它的整个操作体验是很独特的，它是有文化底蕴的，像我们今天看到的消费品一样，就包含自己独特的一些审美。你像奢侈品的包，其实从功能属性的角度来看，其实大家都差不多，但是大家就是有不同的审美、不同的品牌故事，所以我们认为可能会有好几个这种巨头或者综合性的公司，就是可能不同大的领域里面，还会存在不同独立的品牌。
因为最后的瓶颈其实就是品牌记忆的容量，我们认为一个品牌承载的越多，它就会越模糊，它就越只能服务于那种高度收敛的、效率型的、工具属性的品类，如果一个品牌越专注，它虽然承载的记忆不多，但是它打得够深，需要它的人都知道，而且都有统一的认知，美誉度比较高，它也可以稳定的存在，所以我认为会有非常多分散的品牌再加几个独立的大的。
我大概这样想。
冯大刚：OK，其实我问未来是什么样的，我想他至少给我们描述了两种未来，当然也是两种类型的公司或者叫两种思路，到底是那种什么都做，严重依托于供应链，自己做一些概念，还是说它是有自己独特的趣味、独特的价值观、独特的文化，我想我们很难说哪个是最好的。
但是今天我们每一位读者也好、我们的消费者也好，都可以用自己的购买去投票，你们希望看到一个什么样的未来，都可以去选择自己喜欢的东西，未来就会按照你想的那样去实现。
最后我想问一个JK偏个人的问题，我知道你的人生观有一句非常重要的底层逻辑叫“You only live once”，我知道其实很多时候你做包括一些很重要决策的时候，就是这种价值观在支撑你，你会想反正我只活一次，我就要这样子去决策。我想知道你公司比你更年轻的同事，你怎么帮助他们活出更精彩的人生，虽然你年轻，但是你也创业十年了，你愿不愿意给一些比你更年轻的创业者一些建议？
刘靖康：如果说精彩人生，第一步就是鼓励他们找到人生伴侣。我们公司的确是一个花很大力气鼓励内部谈恋爱的公司，这也是非常重要的人生的一部分体验。
冯大刚：少见的鼓励内部谈恋爱的公司。
刘靖康：对，我们还有各种各样的恋爱奖金之类的。这是事实，但更多的一部分是工作本身，我大概是这么跟同事们讲的，我们每个月都会做新员工培训，我们认为人在一个状态下是非常好的，就是你的工作是你喜欢做的事情，换而言之，就是通过兴趣去牵引你的工作和选择。
诚然，每个公司我们说自己的使命愿景，譬如说我们公司的使命是帮助我们更好去记录分享生活，这一定不是每一个员工追求的东西，这个很正常，但是由这句话延伸出来非常多的工作，你的产品力、你的营销、你的供应链管理、你的服务，它有不同类型的任务跟挑战，有非常多不同的技术在，从技术角度看，就是从图像、音频、结构设计、热设计等等的东西，它其实有非常多的门类，我们公司有非常长的一个知识体系跟能力栈，所以就鼓励他们要选择自己感兴趣的东西，就是选择公司需要和他们感兴趣的这个交集，然后去选择这样的岗位跟工作，因为只有你喜欢做这个东西的时候，你才会更加热情，你才会在工作里面得到更多的愉悦，你会从物质以外还会看到自己的成长，看到自己做出来工作的成就感。这是第一个点。
第二点，我鼓励他们成为复合型人才，我经常跟他们讲一句话，一克拉钻石市场价是1万美金，10克拉钻石市场价不是10万美金，是100万美金，所以人才的定价它是由稀缺性去决定的。我跟他们讲，你们大概率不会说在我们公司干十年时间，有很多人可能三年，短的话可能三五年就会换一个工作，市场上取决于什么？就是你的稀缺性。所以在我们公司的话，你今天发展的兴趣，把这个工作做到一定程度的时候，你对它厌倦了，特别鼓励他在公司内部转岗，去找到下一步他感兴趣的事情，去学习下一个东西，或者说你正在做你当下的事情的时候，多去关心你的上下游都在做什么，就是变成多边形的战士。以产品经理为例，产品经理就是一个典型的对能力栈的数量要求非常多的岗位，很多很厉害的产品经理就是因为他懂得东西比别人多很多，而且很有深度，所以鼓励他们变成复合型人才。
第三点，希望他们勉励自己去做一些别人没做过的实践，因为这不仅是一个传承知识的地方，也是一个不断开发知识的地方，因为我们公司的定位就是要去解决别人没解决过的问题。
综上，就是兴趣导向、发展复合型的能力，以及去挑战那些在公司里面没人做到过的事情，甚至在行业里面没人做到过的事情。尤其是第三点。所以也是所谓精彩人生的资本。
这是我对我们公司的年轻人要讲的。
对于创业者而言，我觉得也是类似的，十年前选择创业的时候，我当时认为创业就是一个快速去锻炼自己多边型能力的一个路径，它最差的情况下，假如说这个公司干黄了，但是你一定会掌握一身本领，你可能去其他公司上班的话，你仍然有一个非常好的价值，你仍然享有非常大的稀缺性。同时，如果说你没去一个公司上班，你这一次创业结果虽然不及预期，但是你在上一次创业沉淀下来的东西，会成为你下一次创业的垫脚石。如果是第一次创业，我建议可以对结果层面的预期适度放低，但是对自身能力提升的预期可以更高一些，因为从结果上它必然会全面且大幅提升你各方面综合能力，而且我认为这是创业本身得到的最宝贵的财富。
冯大刚：为什么不去选一个自己喜欢的事呢？做快乐的事情。
最后一个问题，你觉得明天的世界会不会比今天更好？以及我们怎么才能让它变得更好？这其实是一个人生观价值观的东西，我想知道你觉得明天我们所处的这个世界会比今天更好还是更坏？以及如果你想让它变得更好的话，我们应该做什么？
刘靖康：我个人的建议是你可以想明天变得更坏会更好一点，这样你才会更加珍惜今天，把今天看中的机会抓住，因为有可能明天变得更坏，你可能就抓不住了。这是我个人更偏向的一种。
当然了，如果你是做非常长期的事情，我觉得可以对明天的预期更坏一点，但是对长期的预期可以更乐观一点。
冯大刚：我注意到你们最近给蔡磊捐了300万，可以讲一下为什么要这么做吗？
刘靖康：过去十多年，我做过最勇敢的三个决定，一个是毕业后决定去创业，第二个是刚创业就决定去做全球市场挑战巨头，第三个是公司几年前在重压之下仍然启动了无人机项目。一路走来，我最深的一个感受是，因勇气而拥有力量，因热爱而坚定方向，所以我们也设立了影石Think Bold挑战基金，目的就是服务于那些想挑战不可能之事的人。
渐冻症被认为是一种不治之症，发展了这么多年一直未有有效的方案。蔡磊先生在患病后，不仅一直积极乐观地帮助其它病友，还持续向这个看似不可能的领域发起挑战，推动各种新药物的研发，甚至有一些药物在一些病人上已经取得效果。所以他的事迹让我对「挑战不可能」有了更深的理解。他以自身为火炬，让攻克渐冻症从绝望的等待，照亮成可见的征程。这是影石Think Bold挑战基金迄今以来有幸支持过的最具意义的挑战不可能之事。我们对蔡磊先生的勇气深感敬佩，希望对药物的研发和这一积极进展的传播，能贡献一点自己的力量。
冯大刚：其实我觉得这是一个非常好的事情，包括过去一年，包括胖东来，有很多好的商业实践都在过去发生，我想他们都在努力地让这个世界变得更好
所以今天感谢JK的时间，我们的对话结束，祝影石越来越好！祝你们大展宏图！也祝中国越来越好，祝世界越来越好！
谢谢各位！
主持人（嘉伟）：感谢两位嘉宾的精彩对谈，
接下来，有请我们的现场提问团 向我们的嘉宾提问。
提问：冯总您好，刘总您好，各位企业家好！我是帅帅烟花吴明阳，来自东北黑龙江大庆，毕业于成都电子科技大学，目前的创业状态是在湖南创办帅帅烟花。我们团也是创业一年半，打开了内销15个省份的烟花市场，我们下一步计划也是进军海外。我们都了解影石是走差异化技术+高毛利。
冯大刚：不好意思，我打断一下，给大家介绍一下，我跟帅帅是怎么认识的，是前一段时间我们在湖南台录节目，在所有24个创业者中他得了第一名，因为我是他的导师，我选择他最终成为第一名，我们当时有个权益，就是他会去跟成功的企业家去对话，今天我们兑现了这个承诺。
提问：谢谢冯老师。
我们帅帅烟花是烟火行业嘛，烟花行业是一个传统的行业，我们行业普遍的问题就是低价内卷、低价竞争，然后创新创意的产品容易被复制，我想问一下刘总，有什么好的建议对于我们这个烟花企业吗？
刘靖康：这个事情是所有行业都会遇到的，我觉得基础操作是保持快速的迭代，例如说今天我看到你的烟花表演会结合无人机，然后从效果上看，这个事情从视觉上的核心竞争力来讲，它的核心竞争力还是在视觉上、在设计上，那就去考虑设计层面怎么去迭代。但是设计层面快速迭代的话，就不能只停留在主观能动性层面，而是可能你要从创意是怎么诞生的？创意在你公司、在你组织里面是怎么诞生的，去考虑说服你的公司、你的设计、你的创意的产生流程，应该怎么设计你的创意产生流程，使得你诞生好的创意，并且这个好的创意是具有可行性的效率，是比别人高的，而且你的创意还得去验证，你有个创意的话还得去验证看看实际效果。所以从你有一个idea这样一个多样性提出的效率，到它选出好的idea，又是比较高度可行的idea，就提高它的验证效率，我觉得就是从一个速度问题转化成一个工程问题。
今天的话，我们公司有类似的一些实践和参考，譬如说我们先有很多的设计是由AI提出的，因为公司有一定数量的员工，所以我们在内部可以通过快速的投票、小白测试，就可以知道什么样的东西会比较受欢迎。那怎么去验证这个东西的可行性呢？在不同行业方法不一样，烟花的话我的确不懂，你可能写个计算机模拟器，你可以不用实际把烟花做出来，就可以模拟它实际的效果跟成功率，这样就会使得你在提出创意的方式上跟验证效率上，就会比别人快很多。这是一个点。
但另外一个点，可能你在行业不纯粹是To C的，To B的话可能有很多其他东西，特别建议你跟华为学习，To B就是跟客户的关系、跟你的经销网络的关系其实有非常多的玩法，包括你整个经销商网络的设计，就是别人为什么推广你的东西，别人为什么在卖你的东西，别人卖你东西的时候为什么不会切换到竞争对手的公司，可能你要去找那些公司去学习。
我总结一下吧，尤其是后半段，找到好的Benchmark学习对象可能比较重要，在我们国内的话，华为显然是在做To B里面非常重要的一个学习对象。
提问：好，谢谢刘总。
冯大刚：帅帅不要特别担心价格战之类的，你想想JK比你面对的要激烈得多。
提问：谢谢。
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